我國(guó)服裝行業(yè)經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，經(jīng)歷了“大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模渠道建立、大規(guī)模品牌投入、大規(guī)模人才引進(jìn)”四個(gè)發(fā)展時(shí)期，市場(chǎng)完成了從產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣(mài)方市場(chǎng)向產(chǎn)品供過(guò)于求的買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變過(guò)程，我們服裝行業(yè)也從“大批發(fā)模式轉(zhuǎn)變成為大零售模式”。

　　今天已遇到了很大發(fā)展瓶頸——整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了“商品同質(zhì)化、銷(xiāo)售打折化、庫(kù)存劇增化、小企業(yè)倒閉化、大企業(yè)業(yè)績(jī)劇降化”這一嚴(yán)重局面，根本原因在于我們服裝行業(yè)“以其自身利益為導(dǎo)向”的發(fā)展模式，沒(méi)有考慮消費(fèi)者利益和需求。要徹底改變這一狀況，我們必須樹(shù)立以顧客利益和需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想，要改變以代理商、經(jīng)銷(xiāo)商需求為導(dǎo)向，以品牌公司為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式，這就要求服裝企業(yè)必須走“滿足和創(chuàng)造顧客需求”的發(fā)展模式。O2O商業(yè)模式是未來(lái)服裝企業(yè)尤其是大型服裝企業(yè)走出發(fā)展瓶頸的一種重要途徑之一。

　　一、當(dāng)前服裝行業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題

　　1.經(jīng)營(yíng)決策層對(duì)市場(chǎng)需求總趨勢(shì)的評(píng)判出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤。

　　(1)對(duì)整體市場(chǎng)總量需求出現(xiàn)錯(cuò)誤判斷，樂(lè)觀認(rèn)為市場(chǎng)還處于高速增長(zhǎng)時(shí)期。

　　(2)對(duì)于消費(fèi)大眾的消費(fèi)心理已由“品牌”需求轉(zhuǎn)向“個(gè)性”需求的變化認(rèn)識(shí)不足，產(chǎn)品研發(fā)仍停留在原有思路上。

　　(3)許多國(guó)際品牌的大量涌入，改變了消費(fèi)思維，在一、二線市場(chǎng)形成了對(duì)國(guó)內(nèi)品牌的很大壓力，國(guó)內(nèi)服裝品牌沒(méi)有及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路。

　　2.以完成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)思路導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生大量庫(kù)存。

　　服裝行業(yè)這幾年已經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)，我們服裝企業(yè)大多數(shù)還保持原有的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，沒(méi)有意識(shí)到整體市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、市場(chǎng)飽和度、網(wǎng)點(diǎn)生存質(zhì)量下降等嚴(yán)重問(wèn)題對(duì)這一經(jīng)營(yíng)思路的沖擊。

　　3.供應(yīng)鏈系統(tǒng)以完成訂貨任務(wù)為目標(biāo)，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。

　　在服裝行業(yè)許多企業(yè)推行目標(biāo)管理過(guò)程中，缺乏對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售變化的靈敏反應(yīng)，無(wú)論產(chǎn)品是暢銷(xiāo)還是滯銷(xiāo)，季前皆已按訂單任務(wù)完成生產(chǎn)，未考慮市場(chǎng)因素，這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在市場(chǎng)供過(guò)于求的環(huán)境下，必然對(duì)企業(yè)各種資源產(chǎn)生巨大浪費(fèi)。

　　4.解決銷(xiāo)售問(wèn)題的著力點(diǎn)集中在產(chǎn)品促銷(xiāo)上，而不是價(jià)值鏈整合上。

　　在供應(yīng)鏈將產(chǎn)品提前生產(chǎn)好的前提下，企業(yè)的重心自然轉(zhuǎn)移到全力將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去的方向上，對(duì)于滯銷(xiāo)產(chǎn)品更是竭盡全力。而對(duì)于暢銷(xiāo)產(chǎn)品基本沒(méi)有很好的反應(yīng)給予市場(chǎng)應(yīng)有滿足。一方面終端網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)完成了訂單目標(biāo)任務(wù)不可能在向企業(yè)下單追加生產(chǎn)，另一方面企業(yè)供應(yīng)鏈也已經(jīng)完成訂單任務(wù)目標(biāo)，也沒(méi)有這樣想法。

　　5.企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏“多方共贏”思想，唯有“我要贏”理念。

　　目前的企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式還是停留在以品牌公司為中心，而不是整體供應(yīng)鏈為中心上，因此，自然是上下游之間的討價(jià)還價(jià)，談判最終以品牌商占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位而告終。這種“我要贏”——“我獨(dú)贏”的思想自然會(huì)出現(xiàn)：經(jīng)銷(xiāo)商不行替換經(jīng)銷(xiāo)商、代理商不行替換代理商、工廠不行替換工廠、供應(yīng)商不行替換供應(yīng)商的做法，沒(méi)有共贏思想自然在如何整合整體供應(yīng)鏈價(jià)值方面缺乏深度思考。

　　二、什么是O2O商業(yè)模式

　　1.O2O即Online To Offline “線上(下單+付款)+線下(體驗(yàn)+收貨)”想融合的商品交易模式。

　　(1)線上：下單、付款。是指在互聯(lián)網(wǎng)(包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))下單和付款。

　　(2)線下：體驗(yàn)、收貨。是指顧客在實(shí)體店試衣體驗(yàn)和指定場(chǎng)所收貨。

　　2.這一模式特點(diǎn)主要在于將交易的三個(gè)環(huán)節(jié)(體驗(yàn)、付款、收貨)進(jìn)行分離，使其可以在不同時(shí)間、空間通過(guò)網(wǎng)上、網(wǎng)下和異地錯(cuò)開(kāi)實(shí)施，使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)以下“五化改革”：

　　(1)實(shí)現(xiàn)交易和交付集中化。

　　一是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)線上專業(yè)人員實(shí)施集中交易服務(wù)，提高交易效率和降低交易成本。

　　A實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)交易必須實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”服務(wù)，服務(wù)人員無(wú)效工作時(shí)間大量浪費(fèi)。

　　B. 互聯(lián)網(wǎng)交易可實(shí)現(xiàn)“一對(duì)多”服務(wù)，服務(wù)人員有效工作時(shí)間可得到顯著提升。

　　C.從全局看互聯(lián)網(wǎng)交易可以大量壓縮交易服務(wù)人員和服務(wù)人員的無(wú)效工作時(shí)間，從而到達(dá)降低交易成本目的。

　　二是通過(guò)委托第三方物流交付，減少物流環(huán)節(jié)，整體降低流通成本。

　　A.傳統(tǒng)商品交付流程：工廠——到品牌商倉(cāng)庫(kù)——到代理商(分公司)倉(cāng)庫(kù)——到經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)——到門(mén)店——門(mén)店交付給顧客，共有五個(gè)環(huán)節(jié)。這五個(gè)環(huán)節(jié)都是在不同的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體協(xié)調(diào)完成，交付極其復(fù)雜。

　　B.商品集中交付流程：工廠——到品牌商倉(cāng)庫(kù)——到顧客指定場(chǎng)所，只有三個(gè)環(huán)節(jié)。這三個(gè)環(huán)節(jié)都集中在品牌商身上，交付相對(duì)簡(jiǎn)單。

　　(2)實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)服務(wù)專業(yè)化。

　　實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的功能進(jìn)一步得到簡(jiǎn)化，它的主要職責(zé)就是提供體驗(yàn)服務(wù)，而交易、交付的職責(zé)都轉(zhuǎn)化到線上和場(chǎng)外去完成，收銀、存款、收貨、理貨、盤(pán)點(diǎn)等工作也隨之去除。因此他們可以專心為顧客提供更專業(yè)化的體驗(yàn)服務(wù)。

　　(3)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)約化。

　　從整體價(jià)值鏈看，財(cái)務(wù)由六個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體(工廠、品牌商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、門(mén)店、顧客)資金的上下流動(dòng)和財(cái)務(wù)核算工作，進(jìn)而簡(jiǎn)化為在三個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體(工廠、品牌商、顧客)上下流動(dòng)，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體(品牌商)內(nèi)完成財(cái)務(wù)核算工作。

　　(4)實(shí)現(xiàn)人員管理精簡(jiǎn)化。

　　隨著O2O商業(yè)模式建立，代理商(分公司)、經(jīng)銷(xiāo)商、門(mén)店的商品銷(xiāo)售和商品管理的功能將被轉(zhuǎn)移，因此這些環(huán)節(jié)崗位的人員自然失去存在必要性。以一個(gè)品牌全國(guó)有3000家網(wǎng)點(diǎn)為例。每個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)至少要有2名收銀員、1名倉(cāng)管員，這樣全國(guó)共有9000名這倆類員工。若采用O2O模式則這些人員都可以得到精簡(jiǎn)。只有品牌商因采用O2O模式必須增加這兩種人員需求，這些增加人員的數(shù)量可以從代理商(分公司)精簡(jiǎn)的人數(shù)中得到調(diào)整。因此，從縱向價(jià)值鏈上，由于采用O2O模式企業(yè)人員管理可以實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)化。

　　(5)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)算簡(jiǎn)單化。

　　實(shí)現(xiàn)O2O模式使得業(yè)務(wù)流程得到重組。品牌商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、顧客這種相互之間的上下游買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的業(yè)務(wù)流程將被改造成為品牌商與顧客直接建立買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的業(yè)務(wù)流程，而經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)化成為體驗(yàn)服務(wù)關(guān)系——為終點(diǎn)顧客提供體驗(yàn)服務(wù)，代理商(分公司)則基本失去原有的大部分業(yè)務(wù)(商品、資金)功能，O2O模式使得商品和資金都與代理商沒(méi)有任何關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商也只是發(fā)揮為消費(fèi)者提供體驗(yàn)服務(wù)功能，大部分的銷(xiāo)售功能已有品牌商的線上服務(wù)所取代，當(dāng)然有能力的經(jīng)銷(xiāo)商還可以存在單點(diǎn)線上銷(xiāo)售功能，并得到銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。